Когда Гарри Вилсон, генеральный директор компании Сладко, занялся созданием единого федерального бренда на базе трех региональных кондитерских фабрик (в Екатеринбурге, Ульяновске и Казани), он столкнулся с рядом трудностей. Во-первых, сам Гарри с семьей жил в Питере и переезжать в один из этих городов не собирался, равно как и прочие менеджеры, которых искали по всей стране. Во-вторых, традиционно центральные офисы компаний федерального значения находятся в Москве - это удобно с точки зрения коммуникаций, логистики и т.д. При этом содержать офис в Москве еще и довольно затратно. Тогда руководство компании во главе с г-ном Вилсоном решилось на беспрецендентный тогда для России шаг - обеспечило команде менеджеров возможность работать в удаленном доступе при помощи виртуального офиса. Что же это такое?

ВСЕОБЩАЯ МОБИЛИЗАЦИЯ

Все началось в 70-х, в годы энергетического кризиса в США. В то время цены на нефтепродукты выросли в 10 раз и на производительности труда впервые стали сказываться транспортные проблемы. И, как следствие, и появилась идея перенесения рабочего места к человеку (так называемая удаленная работа, телеработа, телекомьютинг), как возможность экономии бензина и времени на дорогу в офис и обратно. В 80-х, когда принцип работы вне офиса стали использовать и в Европе, стало ясно, что помимо уменьшения расходов на содержания офиса и его оборудования, такая работа влияет и на увеличение производительности труда. Еще бы, если людям работать удобно, они делают это с большей эффективностью (во всяком случае, в первое время). А потом пришли 90-е. Мир становится все более мобильным, скорости - фантастическими.

Развиваются средства связи и информационные технологии. Да и глобализация делает свое черное дело, заставляя общаться людей с разных континентов круглые сутки напролет.

Сегодня существует три типа виртуальных офисов. Первый - когда на дистанции работают ключевые сотрудники компании, генерирующие идеи, отстраивающие работу в регионах, просто вынужденные мотаться по командировкам. Второй тип - дистанционная работа функционалов ( например, набивающих базы, занимающихся переводом документов и т.д.). Третий вариант - когда в удаленном режиме работают все сотрудники компании. И наконец-то становится понятным, что "виртуальный офис" (впрочем, как и весь наш мир) не совершенен.

ТЕМ НЕ МЕНЕЕ

Pr-агентство "Event" почти год успешно работает в виртуальном офисе. Среди их клиентов группа Metro AG и Газпромбанк, среди проектов - более двух десятков "шаблонных" открытий магазинов с участием первых лиц регионов и несколько оригинальных закрытых корпоративных новогодних вечеринок, разговоры о которых ведутся в течение всего года. То, что у собственной компании не будет постоянного пристанища, генеральный директор Сергей Астахов понял после анализа четырех лет работы на последнем месте. Все это время он провел в разъездах и ни разу не воспользовался помощью персонала офиса. Но, как рассказал г-н Астахов, в организации работы по такой схеме есть и свои тонкости. Использование услуги виртуальный офис. При запросе на это словосочетание практически любая российская поисковая машина выдает очень много ссылок.

Вам готовы помочь многие. Но помните, что все сall-центры заточены на прием звонков: любого количества в любое время суток с любым режимом переадресации, в том числе и на мобильные телефоны. Операторы, которые принимают звонки, всегда меняются, ведь у таких компаний тысячи клиентов. Другое дело бизнес-центры в офисных центрах или гостиницах.

Г-н Астахов утверждает, что только две компании в Москве предлагают такой сервис на должном уровне. "В бизнес-центре "Даев плаза", с которым работаем мы, услугой виртуального офиса пользуется 30-50 небольших компаний. С нами работает посменно двое-трое постоянных операторов-секретарей. Они уже знают нас и наших клиентов.

Собственно, эти люди всегда в курсе того, кто и как долго вне зоны доступа. Это, пожалуй, единственное, что надо знать о сотруднике, а в остальном - какая разница, где находится человек, если я могу с ним связаться. Даже если по какой-то причине я не могу оставить сообщение для отсутствующего через оператора, у всех нас есть автоответчики. В пакет услуг (их стоимость чуть более 200 долларов в месяц), помимо работы со звонками, входит прием корреспонденции (на визитке можно указать физический адрес бизнес-центра). Здесь же можно организовать курьерскую доставку или арендовать переговорную (это уже, правда, за отдельную плату). У ближайшего конкурента стоимость месячного обслуживания около 500 долларов. Эта компания предоставляет довольно большой пакет дополнительных услуг, но за эти деньги уже можно арендовать комнату под офис". Хорошое техническое оснащение. Домашний компьютер г-на Астахова подключен к Интернету тремя способами (на всякий случай). 60% работы он делает дома, остальное в разъездах. Есть у него ноутбук и коммуникатор.

Сергей, шутя, называет своим офисом кофейню на Сретенке. Wi-Fi модемом оснащено абсолютное большинство современных мобильных компьютеров, а услуги бесплатного доступа в Интернет с помощью этого протокола предоставляет сейчас даже MсDonald"s. Еще в сеть можно выходить с помощью сотовой связи и GPRS-протокола. Причем, за 200-300 долларов в ноутбук можно поставить небольшой GPRS-модем и тогда сотовый телефон будет совсем не нужен. Приличная веб-камера стоит 50-100 долларов. Несколько сотен долларов и вы можете проводить видео-конференции. Каждому сотруднику г-н Астахов проводит выделенную линию доступа в Интернет и покупает коммуникатор, компания оплачивает расходы на мобильную связь и сетевой траффик. Есть системщик, обеспечивающий оперативную техническую поддержку и соблюдение некоего корпоративного стандарта (например, все электронные адреса указывают на сервер компании, а не на общедоступные ресурсы типа mail.ru).

"Создается впечатление, что работа ведется не в виртуальном, а в реальном офисе. Клиенты не видят разницу", - говорит г-н Астахов. Компания обеспечивает сотрудников необходимой оргтехникой. Простой черно-белый лазерный принтер можно купить сейчас за 150 долларов. У всех, кому это нужно, есть факс, копир и пр. Сергей считает, что оргтехника стоит дешево, а на начальном этапе при создании любого офиса определенных затрат не избежать. В случае офиса виртуального они меньше хотя бы потому, что не надо думать о ремонте, мебели и т. д. Работа с проверенными людьми. Г-н Астахов говорит, что у него сформирован некий избыточный пул потенциальных сотрудников. Попасть в число "избранных" можно только по рекомендации. "Главное, - говорит генеральный директор, - это даже не опыт, а готовность и умение самостоятельно принимать решение. Каждый член команды - боевая единица. Достаточно поставить задачу, и уже не надо думать о ее выполнении. Его сотрудников отличают желание работать и самодисциплина.

На вопрос о том, что он делает, если сотрудник не выходит на связь в заранее оговоренное время, г-н Астахов отвечает, что такого за все время работы не было. "95% нашего бизнеса - коммуникации. Его основа - человек,- рассказывает Сергей Астахов. - Поэтому от сотрудников требуется наличие хороших коммуникационных способностей, а также постоянное их усовершенствование". Пока генеральный директор единственный сотрудник компании, который общается со всеми клиентами. Его 10-летний работы в бизнесе позволяет находить общий язык со всеми. К сожалению, на обучение коллег тратить свое время он не может.

Перед началом каждого проекта генеральный директор формирует команду, предлагает участие в нем людям из пула за определенный гонорар. На данный момент выделяются 5-7 человек, которые принимают участие практически в каждом его проекте. По итогам 2006 года выяснилось, что если бы лидеры команды работали на окладе, то их заработки были бы меньше, а прибыль агентства - больше. Но переводить их на "постоянку" г-н Астахов не собирается. Во-первых, могут и не пойти. Одна из возможных причин отказа заключается в том, что для этих людей он не единственный работодатель. К услугам настоящих профессионалов-фрилансеров прибегают многие, и это нормально. Их отличает наличие большого опыта, наработанных связей с подрядчиками и разумная оценка стоимости своего труда. А во-вторых, нет гарантий того, что, имея постоянную зарплату они буду работать с той же высокой эффективностью. Например, над организацией одной из недавних новогодних вечеринок на 2000 человек работало 7 сотрудников. Обычно для решения задач подобного масштаба нужна команда из 15-20 человек.

АРИФМЕТИКА УДАЛЕНИЯ

Какие же плюсы и минусы несет в себе виртуализация? Явные преимущества такой формы бизнеса таковы. Экономия на аренде офиса и обслуживании офисного оборудования. Собственно, с этого все и начиналось. Но не надо забывать, что мобильная техника (допустим, ноутбук с видеокамерой и мобильным телефоном), услуги связи, программное обеспечение и техническая поддержка все равно будут стоить денег. Хотя можно конечно все эти расходы взвалить на своих сотрудников (что особенно распространено в России). Кажущаяся повышенной производительность труда. Тут тоже все не просто. Американцы посчитали, что при переносе рабочего места из офиса домой, производительность труда возрастает, но не намного (процентов на 15) и не надолго (месяца на три).

Потом снижается, и к концу экспериментального года застревает на 105%. Прямо скажем, 5% - это не так уж и много. Поэтому хитроумные жители Соединенных Штатов придумали сочетать работу дома и в офисе в различных пропорциях.

Оптимальным считается отношение 30 и 70 процентов соответственно. Тогда производительность стабильно держится на отметке 110%. Однако точных данных по производительности труда в офисах, которые полностью виртуальны, нет. Зато "продвинутые" сотрудники станут к работе в таких условиях относиться более трепетно - факт. Возросшая оперативность, "безграничный" рабочий день. Ура! Наконец-то мы можем не зависеть от пробок, нелетной погоды и прочих транспортных проблем. Если, конечно, не надо ехать на встречу с клиентом. И круглосуточное присутствие работника в офисе, пусть и виртуальном, не может не радовать. Опять же снимается проблема организации общения с находящимися далеко партнерами и клиентами. Только вот теперь надо внимательнее относиться к планированию своего и чужого времени.

Однако есть ряд очевидных минусов, основывающихся подчас на специфике российского менталитета. Наиболее значимый из них - необходимость нестандартного подхода в области управления персоналом. Основой эффективной деятельности такого рода компании является доверие. Вы должны найти настоящих профессионалов, заинтересованных в росте и способных к самообучению. Эти люди должны быть способны к самодисциплине и иметь высокий уровень адаптации. А еще менеджер должен доказать им, что в основе статуса в компании лежит компетенция, а в основе размера вознаграждения - результат труда.

"Для русских такая работа особенно тяжела, - говорит создатель и владелец розничной сети по продаже мобильных телефонов "Евросеть" Евгений Чичваркин. - Люди пока в массе своей к этому не готовы".

В "Евросети", к примеру, удаленно работают только люди, которым г-н Чичваркин, по его словам, очень сильно доверяет: ведущие дизайнер и PRщик. И задача руководителя, владельца такого бизнеса - обеспечить своим сотрудникам все необходимые для этого условия. ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС А вот что рассказала о своем опыте работы в "виртуальном офисе" рекламного агентства бывшая эккаунт менеджер Елена Ивлева: "Конечно, большой плюс - это свобода.

Не надо сидеть 8 часов в офисе. Не надо отпрашиваться для того, чтобы решить какие-то свои проблемы. Они есть всегда, и всегда приходится с ними справляться. Но когда работаешь в конторе, то делаешь это под страхом наказания, боишься, что тебя засекут. Опять же, можно попутно еще подработать. И для здоровья полезно. Иногда можно поспать подольше". Однако, по ее мнению, минусов в такой системе организации труда тоже хватает. "Дела часто возникают спонтанно. Мой босс договорился о встрече с клиентом, допустим, через час. А я на другом конце Москвы, попадаю в пробку и не успеваю. Я нервничаю, клиент не в восторге, начальник злится, думает, что я "халтурю". Такое часто случалось. И постоянно надо было искать место для переговоров. Кафе, которое тоже еще надо найти - не идеальный вариант: бывает, надо очень деликатные темы обсудить. Или вот бумаги. Где их хранить? Дома у меня специального места нет. И вообще, домочадцам тяжело объяснять, что и дома ты работаешь. Техники не хватало (прим. ред. - работодатель не оплачивал даже мобильную связь). Копировать в офисах знакомых приходилось. Они тоже от этого не были в восторге. Мой начальник был моим старым знакомым. Он уволил меня месяца через три-четыре после начала работы - 31 декабря. С ним с тех пор не общаюсь. А агентство теперь встало на ноги и снимает офис".

В общем, не каждая компания может работать дистанционно, даже если топ-менеджер морально готов отпустить всех своих сотрудников "на волю". Такая форма организации приемлема, если компании производит нечто неосязаемое, некий, чаще всего интеллектуальный, продукт или услугу (например, генерите идеи для рекламной кампании). Или, может быть, вам и вашим сотрудникам необходимо вести работу на территории клиента (инжиниринг, консалтинг). "Виртуальный офис" может быть интересен, если клиентам не важно где и когда сделан ваш товар (программные продукты), или им наплевать на то, общается ли с ними кто-то из ваших сотрудников или нет (сравните виртуальный магазин и роскошный бутик).

НАЦИОНАЛЬНАЯ НЕЛЮБОВЬ

С одной стороны, в нашей стране престижно иметь офис и работать в офисе (в отличие от Европы, где ситуация прямо противоположная): у нас работа вне офиса воспринимается негативно, в лучшем случае как работа на полставки. Людям важно "ходить на работу", иметь свое собственное рабочее место и каждый день социализироваться - общаться с коллегами не по телефону, а лицом к лицу. "Если говорить о легальном бизнесе, то офисы есть у всех, пусть дома, но это ведь все равно офис. У меня тоже есть маленькая комнатка, - говорит Дмитрий Потапенко, управляющий партнер розничных сетей "Гастрономчик" и "Миллениум". - И можно было бы от нее отказаться. Мобильная связь и Интернет есть везде. Я скачиваю почту, проверяю, допустим, средний чек ресторана, отчет по строительству объекта или смотрю дизайн-проект. Но существует стереотип мышления. Овеществление что ли бизнеса. Если нет переговорной, секретарши, чая-кофе, то новые партнеры напрягаются. А старые на это внимания уже не обращают. И так знают, что я мелькаю, я в бизнесе".

С другой стороны, нам свойственна нацеленность на процесс, а не на результат. И до сих пор основным мотивационным фактором для большинства менеджеров являются деньги, а не какие-либо нематериальные стимулы. Во-вторых, в России особенно остр конфликт желаний сэкономить на всем и не потерять абсолютный контроль над своими сотрудниками. Но не бывает так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Если собственник действительно хочет, чтобы его компания работала в формате "виртуального офиса", ему в первую очередь необходимо отказаться от стратегии экономии на персонале в пользу стратегии комплексного управления человеческими ресурсами. И доверие должно стать базой в отношениях между коллегами. Именно поэтому в России пока наибольшей популярностью пользуются виртуальные офисы первого типа.

Например, в "Сладко" на всех фабриках и в каждом офисе было установлено недорогое оборудование для видеоконференций, каждый день проводились виртуальные совещания. Отдача от инвестиций почувствовалась практически сразу: менеджеры смогли свободно ездить по стране, будучи на связи в нужное время не зависимо от обстоятельств, перемещаясь свободно по стране, так, как это было необходимо для бизнеса.

www.klerk.ru