Первым "звоночком",

 помогающим мне понять,

 что я уже в "ловушке",

служат ежеквартальные перевыполнения

компанией плановых показателей.

 В этот момент топ-менеджер начинает минимизировать риски,

он сфокусирован на поддержании существующих процессов.

   Печально, что для российских компаний

 таким фактором становится кризис.

    «Кто-то сказал мне недавно, словно некий голос с небес,пока я ехал по шоссе, закрыв глаза...» (цитата из фильма Вима Вендерса «Конец насилия»)

   С небес или изнутри(sic!), я и не заметил, как понял: их будет много, всё больше и больше, — частей этой саги о превосходстве бизнеса. Но я — не рэпер, а мои герои — не Борны, они — второе  поколение российского бизнеса, для начала — прекрасно образованное (ну, это мы все — тоже понемногу, чему-нибудь и как-нибудь), и, плюс к этому, — лишённое пудовых гирь советских комплексов. Им жизнь открыла уникальное окно возможностей. Когда такое ещё представится? И они ворвались в него, приняли этот challenge, второго вызова не прося. Уже знают, что такое успех, любят его.

   Только вот, на бегу им трудно оглянуться, отдышаться, прикинуть и сообразить. Coming out — упражнение для них новое, неизвестное. И получается, что они говорят абсолютно правильные вещи, не верить в их искренность нет оснований. Но, как же они не видят противоречий в собственных ответах на разные вопросы?! Что с ними происходит? Включают фильтр?

   Не важно. Может, пока и не видят. Увидят после. Поймут со временем. Не могут не понять. Ясно, что речь идёт о последней ступеньке на логическом пути к неизбежному превосходству бизнеса. Над чем? Сами знаете. Эти — точно люди. Ну, я надеюсь. И, поэтому, выбираю их.             

Владимир Ковалёв 12.12.14

-    События, повлиявшие на выбор профессии, произошли, на Ваш взгляд, закономерно или случайно? Я готовил себя к военной службе. В 1998 году закончил Качинское Высшее лётное училище. Весь наш курс, после присвоения воинского звания, был сразу уволен в запас. Государство, лишив меня мечты детства, вернуло к вопросу "кем быть?". Все пути были открыты, только были они гражданские. И поиск работы был поначалу хаотичным. О гражданских профессиях я имел слабое представление, но уже тогда понимал, что могу организовывать, управлять, и что моими ключевыми качествами являются целеустремлённость и настойчивость. Хотелось, конечно, прежде всего найти себя, применить свою энергию, а какой работой заниматься, казалось не важным, да и не понимал тогда. В процессе поисков узнал о существовании должности торгового представителя, суть которой заключалась в повседневных коммуникациях с большим количеством людей. На тот момент она была одним из перспективным направлений в рекрутинге. По стечению обстоятельств я начал работать в этой должности в компании "Сервис-Продукт" в Волгограде и прошёл в ней карьерный путь от территориального представителя до менеджера по оптовым продажам.

-    Управленческие задатки Вы нашли в себе, благодаря военному образованию или они врождённо Вам присущи? Лидерские качества проявились с детства: начиная с детского сада, в школе, в училище, я всегда был на руководящих позициях. Никогда не боялся ответственности. С удовольствием  организовывал вокруг себя единомышленников для достижения поставленных целей. Следующим, после компании "Сервис-Продукт", этапом моей карьеры была компания "Мултон" — российский (на тот момент) производитель соков и нектаров. За 10 лет прошёл путь от территориального до дивизионального менеджера. Благодаря тому, что в 2005 компания была приобретена "Кока-колой", мои управленческие навыки обогатились международной практикой.

-    Как Вы можете сегодня описать этот опыт? В отличие от отечественного предприятия, где однажды принятые подходы не меняются годами, на "Кока-коле" я столкнулся с качественно иным, системным подходом к построению структуры продаж, управлению развитием персонала. Этот подход заключался в постоянной адаптации, тренингах, поиске и внедрении новых практик, которые развивали сотрудников, тем самым повышая их эффективность.

-    Вы, следовательно, лучше других можете оценить, чем и насколько практика российского менеджмента отличается от западноевропейского? Это, главным образом, правильная формулировка стратегических целей и "эффективная результативность", что подразумевает под собой наличие системного подхода к вопросу постоянного совершенствования внутренних процессов в компании.

-    А что, в наших компаниях этого не знают? Знать-то знают, но вопрос в том, кто и как делает. Любые изменения помимо знаний, требуют усилий и смелости от руководителя. Вернувшись в "Сервис-Продукт" на должность директора, увидел, что за 10 лет в компании ничего не изменилось с точки зрения внутренних процессов: работали те же самые люди и многие функции не оптимизировались только потому, что к старым методам просто привыкли.

-    Почему? Как Вы сами отвечаете на этот вопрос? Это лень или незнание? Нет... не лень, точно. Это – волнение и страх преобразований. Руководитель не видит чёткой конечной цели а фокусируется только на оценке рисков. Логика такая: "вот, на сегодняшний день всё работает, а если мы попробуем что-то поменять, вдруг будет хуже?" Интересно, что так продолжалось, пока компания сама себя не загнала в кризис собственного развития. Только это заставило пойти на кардинальные изменения в структуре и подходах к ведению бизнеса. Были в кратчайшие сроки проведены организационные мероприятия, что позволило компании с 20-летним стажем выйти на новый уровень в своём развитии.

-    Получается, причина чисто психологическая? Да, но надо понимать, что эта психология начинает тормозить процессы, направленные на развитие компании, когда топ-менеджеры "застаиваются", "засиживаются" на одном месте, их взгляд "замыливается". Заметил даже за собой: это — ловушка под названием "зона комфорта". Первый "звоночек", указывающий мне, что я уже в "ловушке" -  ежеквартальное перевыполнение компанией плановых показателей. В этот момент топ-менеджер начинает минимизировать риски, сфокусирован на поддержании существующих процессов. Он — в "зоне комфорта".  Вот именно в этот момент нужен импульс на развитие, перемены. Печально, что для российских компаний таким фактором служит кризис. Мой личный стимул на сегодня — это посещение аналогичных предприятий, знакомство с передовым опытом других компаний. Когда есть с чем сравнить, понимаешь, как ты работаешь. Меняется видение, появляются новые идеи.

-    Но, такой, во всех смыслах заслуживающий уважения подход не избавляет Вас, а наоборот — увеличивает риск ошибок. Как Вы анализируете их? Какие слова говорите себе, чтобы не повторять их впредь? Согласен. "Хорошие решения – результат опыта. Опыт – результат плохих решений". Без ошибок работать нельзя. Правильно сформулированные менеджером выводы в будущем помогут минимизировать риски возникновения подобной негативной ситуации. Главное — не перекладывать ответственность на кого-то. В первую очередь надо искать причины ошибки в своей деятельности.

-    Менеджер всеяден? Ему всё-равно, каким бизнесом управлять? Да, при переходе из одного бизнеса в другой никаких проблем нет, — принципы одни и те же везде. Так что, соглашусь с определением "всеядности", но с маленькой оговоркой: профессиональный менеджер, вышедший из бизнеса, при попадании в госструктуры столкнётся с трудностями другого характера и вероятность успеха сильно снижается.

-    С какими именно? Я имею в виду вопрос согласования жизненных принципов и амбиций с теми правилами, по которым живёт эта система. Я считаю: там, где начинается государство, законы бизнеса перестают работать. Точнее – принципы бизнеса, такие как повышение эффективности, производительности, сокращение издержек, в этой "отрасли" не работают…. Когда я читаю, что при дефицитном бюджете области на следующий год депутаты закладывают индексацию своих зарплат, я лишний раз убеждаюсь в справедливости своих выводов.

-    Вам предлагали перейти на госслужбу? Нет, никогда. Даже, если бы и предложили, отказался бы точно. И с удовольствием!

-    Почему? Слишком хорошо понимаю, по каким негласным законам живёт и функционирует эта сфера, понимаю, что не смог бы перестроиться, оставаясь самим собой.

-    Вы нашли бы, что ответить молодым, спроси они Вашего совета? Да, объяснить разницу смог бы. Думаю, что они до конца не представляют себе, принимают факторы внешней привлекательности, "мишуру" за суть.

-    Возвращаясь к упомянутым Вами экскурсиям на другие предприятия, какие различия в стилях управления Вы видите? Первое, что бросается в глаза: во главе большинства предприятий — люди возрастной категории 50+.

-    Хотите сказать, что от них нельзя ожидать модернизации? Надо отдать должное, большинство пытается, но изменить заложенные в детстве и доставшиеся им по наследству от предыдущих десятилетий стереотипы и подходы при всём желании полностью невозможно, а назвать их современными и прогрессивными никак нельзя. На сегодняшний день мы можем рассчитывать на потенциальных и амбициозных управленцев, пришедших в бизнес в двухтысячных.

-    А использовать его, по-Вашему, мы сможем только после смены поколений? Да, я думаю о поколении людей, получивших опыт работы в пришедших в Россию международных компаниях. Постепенно они должны занять ключевые позиции в российской промышленности, крупном и среднем бизнесе. Это управленцы, ориентированные на рынок, на клиента, на потребителя. Они не приемлют бюрократию и понимают, что скорость внедрения решений и инноваций определяет лидерство их компании на рынке.

-    Опыт работы в иностранной компании имеет для Вас значение при отборе кадров управленческого звена?  Поймал себя на мысли, что смотрю на это в первую очередь.

-    Почему это становится настолько важным? Удаётся сразу "заговорить" на одном языке.

-    Что это за язык, объясните? Общие стандарты, термины, правила, принципы работы с клиентами — они примерно одинаковы для предприятий нашей отрасли.

-    Как ни старался я обойти, а придётся задать этот вопрос: с любого экрана, из каждого динамика народу доходчиво объяснили, что всё это нам чуждо, ложно и вредно. А лучшие мы совсем по другим, неэкономическим причинам и резонам. (добродушно смеётся) Это всё равно, что сказать: "знаете, то колесо, которое нам предлагают, это на самом деле не то колесо, у нас 36 спиц, а у них — 72". Ну, и какая разница? Колесо-то одно! Цель бизнеса — эффективность. Это — то, на что "заточены" международные компании, и то, чему нам надо у них учиться. Мы должны изучать их опыт и адаптировать под свои российские реалии.

-    Ну, да, ну, да. Только люди постарше помнят другую фразу: «Эта нога — у  того, кого надо нога!» Раз уж мы заговорили на эту тему, что Вы можете сказать о зарубежных коллегах, как о людях? Удавалось ли Вам выходить на внерабочий, человеческий уровень отношений с кем-нибудь из них? В общем, впечатление, что они — более сдержанные. Может быть, это объясняется просто жизнью в другой стране, а может, — культурой и образованием. Вы — первый, кто ставит вопрос именно под таким углом, я раньше об этом не задумывался в силу того, что был сконцентрирован на работе и извлечении пользы из опыта взаимодействия с ними.

-    Получается, всё же мы — разные? Да, безусловно, но, надеюсь, что, благодаря сближению бизнесов и управленческих моделей, и наш образ жизни будет меняться в ту же сторону.

-    Хорошо, чтобы уж закрыть эту тему, как называется главная "спица" в Вашем "колесе" управления? В ответе на этот вопрос я часто слышу от других гостей слово "справедливость". Вы согласны? Да, потому что возразить на это что-либо трудно, и — нет, потому что она (справедливость) субъективна. Каждый имеет право считать или не считать справедливым то, что ему нравится. Я бы сказал, что для меня это — "честность" — понятие, которое было важным с детства и не теряет своей актуальности по сегодняшний день.  Честность перед самим собой, коллегами, подчинёнными. Если тебе верят – тебя поддержат, твои идеи сотрудники примут, поставленную задачу выполнят.

-    Вы можете перестать думать и жить работой на какое-то время в течение суток? Нет, по-крайней мере, пока. Чувствую себя полным сил и желания действовать. Пока это приносит удовольствие и удовлетворение, не вижу смысла что-то менять.

-    Что же, повсюду, где бываете, смотрите взглядом менеджера, бизнесмена? Да, если вижу что-то интересное, фотографирую и рассылаю сотрудникам, мысли записываю.

-    По-Вашему, что сейчас важнее: стартовый капитал или идея? Конечно, идея. Найти капитал или инвестора — не проблема. Дороже найти идею.

-    На каком этапе жизненного цикла находится управляемое Вами предприятие? Предприятие в зрелом возрасте.

-    Не боитесь "постареть"? Конкуренция увеличивается, обостряется, и это придаёт нам импульс для совершенствования и непрерывного развития. Кроме того, я изучаю опыт передовых стран в этой отрасли, Германии, в частности. Нам до них ещё расти и расти.

-    Как собираетесь это делать? Очевидно, что нужно соответствовать веку и шире применять современные технологии. Изучать опыт лидеров. Мыслить нестандартно. Креативными фишками предвосхищать ожидания клиентов.

-    Бизнес и государственные органы: как оцениваете состояние их отношений, что и как должно меняться?

-    На сегодняшний день влияние государства в некоторых рыночных сегментах достаточно велико, что в свою очередь негативно влияет на бизнес в целом. Ярким примером может служить участие государства в регулировании алкогольного рынка. Под лозунгом "сокращения потребления гражданами алкогольной продукции" развёрнута программа по контролю за оборотом легальной продукции и параллельно программа по увеличению стоимости алкогольной продукции. В результате по итогам двух лет работы легальный рынок "зарегулирован", число оптовых компаний сократилось, а рост цен на продукцию привёл к динамичному росту теневого рынка. Доходы в бюджет сократились….. Поэтому, пока государство в отношении бизнеса ведёт себя как "слон в посудной лавке". Я считаю, что в вопросах взаимодействия законотворцам надо научиться слушать и слышать представителей бизнеса, минимизировать барьеры и давать возможность малому и среднему бизнесу развиваться. А на сегодня пока всё наоборот…. Но, нельзя обобщать: есть в России регионы, где власти эффективны в вопросах взаимодействия с бизнесом, например, Белгородская область. Надо посоветовать нашим губернаторам обмениваться опытом, учиться применять лучшие практики, а администрации президента взять этот вопрос на контроль. Если может Белгород, то почему не может Волгоград?…

-    Что для Вас значит понятие "социальная ответственность бизнеса"?

Если говорить простым языком, то в моём понимании это — забота о сотрудниках компании вне рамок законодательства. Сюда я также отношу участие компании в городских социальных проектах. Если говорить о примерах, то мы дополнительно страхуем сотрудников от несчастных случаев, дотируем летний отдых детей сотрудников в лагерях. Принимаем участие в развитии руководителей оплачивая 50% обучения в рамках повышения квалификации и личного развития. Поддерживаем сотрудников в вопросах поддержания физической формы, так же компенсируя часть затрат на фитнес абонементы. Принимаем участие в социальных проектах города, но только помогаем не деньгами, а призами, обеспечиваем транспортно-логистическую поддержку, участвуем в организации мероприятий.

-    Есть ли у Вас личное мнение о состоянии экономики, причинах кризиса, его глубине, шансах на выход из него?    

Давать экспертную оценку я не могу. Поэтому буду опираться на выводы экономистов и свои предположения. Экономика России входит в стадию рецессии…. Но есть и хорошая новость – любой кризис всегда заканчивается. Моё мнение,  этот кризис – искусственный, возникший не на основании экономических законов, а созданный внешнеполитической средой. Результат ли это санкций – вопрос двоякий. У России есть стабилизационный фонд (ну, по-крайней мере, нас в этом уверяли), внешний долг минимален (по сравнению с ситуацией 1998). Всё это говорит о "спланированном мероприятии". Вопрос – кто ведёт партию? Если эту ситуацию контролирует наше правительство – в течение года всё закончится. Если нет – то года два-три, минимум.  Поэтому 2015 станет годом краха для неэффективных, и началом роста — для мыслящих нестандартно, использующих современные подходы в менеджменте, современные технологии и инновации в работе.

Редакция благодарит Татьяну Жукову, офис-менеджера «ANM Holding Company» за неоценимую помощь в организации и подготовке интервью к публикации.